2021-01-21

Поиск руководителя в аутсорсинговую компанию, на конкретном примере.

 Хороший пример ошибки подбора руководителя касается телекоммуникационной фирмы из Соединенных Штатов. Она искала генерального директора для своего вновь образованного латиноамериканского отделения. Новая единица была образована не на пустом месте, а путем покупки и объединения двух местных компаний. Как это нередко бывает, руководители этих компаний вошли в состав совета директоров совместного предприятия, сохранив в своем распоряжении по крупному пакету акций. По решению совета директоров главой новой компании manywork-tolyatti.ru по аутсорсингу должен был стать специалист по разработке стратегий: в условиях растущего насыщения рынка предстояло как можно скорее закрепиться на определенных позициях.

Поскольку предприятие не имело четкого маркетингового плана, новый директор, помимо всего прочего, должен был обладать опытом по организации сбыта высокотехнологичных продуктов. Подходящую кандидатуру искали по всему миру. Три месяца спустя на руководящий пост был назначен, казалось, идеально подходящий для этой роли человек с огромным опытом работы в соответствующей отрасли, который блестяще руководил телекоммуникационной компанией, пусть даже и базировавшейся в другой части света. Он был умелым - по мнению некоторых, даже блестящим - стратегом и отличным маркетологом. Он знал технологию, продукты и потребителей компании гораздо лучше, чем девять остальных кандидатов. Руководство его продлилось менее года и привело к катастрофическим результатам. Причина заключалась в том, что этот руководитель не обладал двумя действительно важными для такой работы навыками: умением вести переговоры и осуществлять межкультурные коммуникации.

Ему пришлось отчитываться перед тремя сторонами, каждая из которых отстаивала свои приоритеты. Материнская компания manywork-tolyatti.ru по аутсорсингу, требовала от него продвижения ее продуктов и услуг. Один из акционеров - бывших директоров - ставил во главу угла чистую прибыль, желая максимизировать ее путем увеличения цен. Другой бывший директор, напротив, хотел снизить цены; наращивание объема - вот ключ к успеху, утверждал он. Новый генеральный директор пытался угодить всем – и в итоге не удовлетворял никого.Проблему усугубили культурологические различия, касавшиеся стиля общения. Североамериканцы легко шли на конфронтацию, отметая возражения менее напористых латиноамериканцев. Скрытое недовольство последних, однако, выливалось в негласный саботаж.

Оказавшись в эпицентре противостояния начальства, старшие менеджеры начали толпами покидать компанию. Ключевые дистрибьюторы быстро почувствовали неладное и переключились на работу с другими поставщиками. К моменту увольнения генерального директора компания оказалась на грани банкротства. Новый генеральный директор за полгода вернул компанию к жизни. Не имея опыта работы в сфере телекоммуникаций, он, однако, был уроженцем той самой страны, в которой разместилось совместное предприятие.Не стоит забывать и о том, насколько возросла в наши дни цена вопроса. Когда экономика развивалась менее головокружительными темпами, исправлять сделанные ошибки было проще. Руководители - даже самого высокого уровня - могли приобретать новые навыки по ходу дела. Будь у него несколько месяцев в запасе, генеральный директор латиноамериканского отделения, возможно, научился бы лавировать на минном поле конфликтующих требований. Однако сегодня глобальная конкуренция, фондовые рынки и средства массовой информации вывели работу топ-менеджера на публичный уровень, и оказалось, что делать ошибки, а тем более исправлять их в свете прожекторов - очень болезненная процедура.

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...